Nacházíte se zde: Úvod Aktuálně › prof. Jiří Hlaváč: KONCEPCE ŘÍZENÍ AMU V PRAZE na léta 2008-2012

prof. Jiří Hlaváč: KONCEPCE ŘÍZENÍ AMU V PRAZE na léta 2008-2012

Tento dokument ve formátu pdf

KONCEPCE ŘÍZENÍ AMU V PRAZE

na léta 2008-2012

předkladatel: prof. Jiří Hlaváč

V Praze 21.10.2007

Tradice Akademie múzických umění v Praze, vytvářená generacemi vynikajících umělců a pedagogů v průběhu šesti desetiletí, je zavazující a inspirující. Je logické, že právě umělecká ambice a aspirace je a musí být prioritou i pro další léta. Šíře výukových oborů přednášených na trojici fakult je obsahově i významově tak výrazná, že přímo vybízí k tomu, aby mohla být AMU chápána jako vlajková loď vysokého, uměleckého školství v celé České republice. Od tohoto momentu se zcela logicky odvíjí i touha po mezinárodním renomé a prestiži školy.

Umělecké kvalitě studia a výstupu je nutno podřídit veškeré úvahy a praktické kroky, neboť jen ty povedou k co nejvyšší umělecké úrovni a dalšímu rozvoji školy jakožto celku.

Koncepce řízení AMU v letech 2008-2012

Moje koncepce řízení se opírá o zkušenosti z vedení HAMU v letech 2000-2006 a z činnosti ve správních radách řady dalších subjektů – např. MHF Pražské jaro, Nadace Život umělce, Asociace hudebních umělců a vědců, Kolegium Ceny Thalie, Nezávislá společnost Intergram, Rada uměleckých obcí, Mezinárodní rozhlasová soutěž mladých hudebníků Concertino Praga.

Založením jsem člověk múzický a od tohoto faktu se odvíjí i mé nastavení stylu práce, roviny vztahů a analýzy celkové problematiky. Zde se mohu opřít o znalost prostředí a léty ověřenou uměleckou praxi. Leitmotivem mých představ je konstatovaní, že „rektor má sloužit cílům, potřebám a chodu školy, nikoli ambicím a experimentům“.

Postavení rektora vnímám v rovině poradenské, iniciační, inspirační a arbitrážní, nikoli tedy v rovině direktivní. Zastávám názor, dle něhož má být profilace jednotlivých fakult v kompetenci fakultních orgánů – to je vedení fakulty, senát fakulty a umělecká rada fakulty, nikoli na úrovni centrálního řízení. Z tohoto důvodu je nezbytný i model s přímým zastoupením fakult na postech prorektorů. V minulosti tento model nevzniknul náhodně a jeho životaschopnost je ověřena desetiletími u nás i v zahraničí. Preferuji tedy model tří prorektorů s konkrétními oblastmi činnosti:

a/ komplexní studijní a pedagogická problematika

b/ oblast mezinárodních vztahů a spolupráce

c/ vědecká a výzkumná problematika

Poradenskou roli vnímám hlavně v rovině personální strategie, modifikace výukových oborů, prezentace školy v tuzemsku i zahraničí a v neposlední řadě i při hledání a ověření možností nové spolupráce s uměleckými subjekty u nás i v zahraničí. V rámci strategie MŠMT pak i při stanovení priorit uměleckých, vědeckých a výzkumných záměrů v kontextu s vysokými školami v ČR a v zahraničí.

Iniciačními aspekty jsou pro mne, vedle respektování specifiky jednotlivých studijních oborů na fakultách, i maximální transparentnost financování, efektivita využití dotačních finančních prostředků a rovněž vztahová kultura napříč akademickou obcí a zaměstnanci školy.

Inspirační klima je základem každého kvalitního uměleckého organismu, vysokou školu z toho nevyjímaje. V rámci modelu tří fakult je nezbytné synchronizovat umělecké požadavky, které napomáhají růstu kvality výuky, motivovat pedagogy i studenty k maximální umělecké náročnosti, soustředěnosti a zodpovědnosti. Je nutno diferencovat kvalitu práce na všech stupních výukového, řídícího i administrativního spektra.

Arbitrážní metodiku váži hlavně na zajištění chodu všech složek jednotlivých fakult. Pro tvůrčí a perspektivní práci je nutno hledat optimální vyváženost dotačních prostředků a nákladů školy. Je jasné, že kvalitu umělecké školy poměřuje každý podle uplatnění a renomé absolventů, ale je nezbytné posilovat i uměleckou prezentaci stávajících studentů na festivalech, soutěžích, přehlídkách a zvýraznit následně jejich medializaci. Stejně tak prezentovat i uměleckou činnost a výstupy pedagogů v rámci tuzemských i zahraničních aktivit.

Mým uměleckým, pedagogickým i řídícím krédem je laskavá náročnost. Při dosažení této mety zcela odpadá náročná laskavost. Tímto krédem bych se chtěl řídit i v případě zvolení do funkce rektora AMU.

prof. Jiří Hlaváč




Jiří Hlaváč (životopis)

Veřejná činnost.

V současnosti jsem členem Správní rady Mezinárodního hudebního festivalu Pražské jaro, Předsedou Kolegia Ceny Thalie, Kontrolní komise Společnosti Intergram, Kontrolní komise Nadace Život umělce, Předsedou Asociace hudebních umělců a vědců, Předsedou Stálé soutěžní komise Mezinárodní hudební soutěže Pražské jaro. Tato činnost je dobrovolná, tedy bez nároku na odměnu, či funkční požitky.

Pedagogická činnost.

Po absolutoriu konzervatoře a HAMU v Praze jsem ihned započal svoji pedagogickou praxi. V rozmezí let 1973-84 jsem působil pedagogicky na konzervatoři v Plzni. Studenti mé třídy získali opakovaně prvenství v Mezinárodní rozhlasové soutěži mladých hudebníků Concertino Praga. Od roku 1990 působím na HAMU v Praze. Studenti klarinetové třídy získali do letošního roku laureátská ocenění na prestižních mezinárodních soutěžích v Paříži, Madeiře, Norimberku, Praze, Bayreuthu, Mnichově. V letech 1997-2000 jsem byl proděkanem pro studijní záležitosti, v letech 2000-2006 pak děkanem HAMU.

Umělecká činnost.

V roce 1975 jsem založil soubor Barock Jazz Quintet, s nímž jsem absolvoval na 3000 koncertů u nás a ve 35 zemích Evropy, Asie, Afriky a Ameriky. V čele souboru stojím jako umělecký šéf dodnes. Od roku 1982 jsem členem Českého dechového tria. S těmito soubory jsem nastudoval a veřejně provedl na 400 skladeb různých stylových a žánrových specifikací.

Vedle komorní hudby jsem se soustavně věnoval i činnosti sólistické a spolupracoval přitom s desítkami komorních a symfonických orchestrů u nás i v zahraničí např. Symfonický orchestr Českého rozhlasu, Symfonický orchestr hl. města Prahy FOK, Big Band Gustava Broma, Slovenský komorní orchestr, Big Band WDR Kolín nad Rýnem.

Z komorních souborů např.: Talichovo kvarteto, Kociánovo kvarteto, Due Boemi di Praga, Kvarteto Rafael, Slovenský komorní orchestr, Pražský komorní orchestr.

Ve světových, či českých premiérách jsem uvedl na 50 skladeb našich i zahraničních autorů.

V sólistické, či komorní roli jsem vystoupil m.j. na festivalech Pražské jaro (8x), Berlinner Festwochen, Berlinner Festtage, na festivalech v Bukurešti, Bostonu, Havaně, Budapešti, Mnichově, Oslo, Hilversumu, Kodani, Moskvě, New Yorku ad.

Autorská činnost.

Vedle skladeb instruktivního charakteru (Virtuózní etudy pro klarinet, Škola hry na saxofon) jsem autorem tří desítek skladeb komorního a jazzového charakteru (např. Jízda králů, Sólo pro starou dámu, Vzpomínka na Mozarta, Čarodějův učeň, Modlitba pro Zuzanu Navarovou) a dále hudby scénické a filmové v oblasti dokumentární tvorby. Jsem autorem básnické sbírky „Dedikace pro…“

Publicistická činnost.

Pro Československou a Českou televizi jsem napsal na 60 scénářů pro hudební dokumenty a hudebně publicistické pořady:

To nejlepší z klasiky
Ti nejlepší z klasiky
Hudba kterou mám rád
Chorusy Gustava Broma
Tónohrad Alexeje Frieda
Musica da Camera

Pro Český rozhlas jsem napsal stovky pořadů, které vytvářely cykly : Mezi proudy (od roku 1995 do současnosti) Matiné s Jiřím Hlaváčem, Slovo o hudbě, Setkávání, Příběhy paní hudby, Quo Vadis.

Ocenění (tuzemská a zahraniční)

Zlatý štít (1988 za nejlepší desku roku)

Gramy Classic (1993 za nahrávku klarinetových koncertů F.V.Kramáře)

Muž roku (1998 uděleno Americkým biografickým institutem za vynikající nahrávací a koncertní činnost)

Cena Rudolfa II. (2004 uděleno Masarykovou akademií umění za propagaci České hudby)

Nominace na Cenu ministra kultury




Koncepce řízení Akademie múzických umění v Praze pro léta 2008-2012

Předkladatel: prof. Jiří Hlaváč

Úvod:

Výuka na uměleckých školách je specifická vztahovou rovinou, protože vedle individuální práce pedagoga a studenta, přináší oběma stranám i společnou zodpovědnost, radost, či zklamání. Každý, kdo do takovéto součinnosti vstoupil, bude chápat sled mých úvah, představ a opatření mnohem snadněji.

Od roku 1946 buduje Akademie múzických umění v Praze svoji tradici, prestiž a věhlas. Znalost umělecké problematiky je prioritní otázkou. Stejnou jakou kladla Nadja Boulangerova svým, povětšinou mimořádným žákům - „víš co děláš a proč to děláš“ ? Od té doby uběhla celá desetiletí, ale stejnou otázku si musíme klást i my v naší současnosti.

Anticipace

Umělecká vize je základem každé umělecké školy. Konkretizace cílů, stanovení priorit a jasná představa o náročnosti cesty vede k dosažení umělecké kvality. Metou je dokonalost. Tvůrčí i výkonná. Práce umělce, opravdového kumštýře stojí na nápaditosti a náročnosti. Škola má poskytovat přehled o stavu možností výkonnostního růstu, o řešení problémů a nacházení východisek. Má usilovat o spolupráci s vynikajícími umělci a ve spolupráci je má maximálně podporovat. Základním a určujícím elementem je četnost uměleckých osobností ve výukovém procesu. Řídící a výkonná složka má z tohoto pohledu funkci následnou. Do škol se nechodí kvůli rektorům, děkanům, či administrativní složce. Vyhledávaní jsou pedagogové a po staletí funguje tento model:

a) pedagog je význačnou uměleckou autoritou vzbuzující mezi mladými umělci touhu pokračovat v jeho intencích

b) pedagog je vynikajícím rádcem a psychologem, který dokáže napomáhat v orientaci i růstu mladých umělců

c) pedagog je vybaven velkou znalostí problematiky v celosvětovém měřítku a kontextu a umí ordinovat nejvhodnější způsob výukového postupu.

d) pedagog umí modelovat uměleckou osobnost v komplexu celkové vzdělanosti a oborové erudice.

Tato modifikace individuelní pedagogické práce je aplikovatelná pro uměleckou školu i v celku.

Řízení AMU

Na HAMU jsem preferoval metodu laskavé náročnosti, otevřenosti a komunikace v návaznosti na profesionalitu a zodpovědnost. Mnoho chyb vzniká z laxnosti a povrchnosti, ale též z přetížení, únavy a stresu. Řídící pracovník je povinen rozlišovat mezi oběma momenty. Jeho klíčovými vlastnostmi musí být objektivita, plné pracovní nasazení, entuziasmus, schopnost strategického myšlení, motivace, odvaha a v neposlední řadě i instinkt pro výběr vhodných spolupracovníků.

Model řízení AMU - tedy suverenity každé z fakult v rámci výukové struktury, kriterií přijímacího řízení, personální vize a strategie, vnitřního členění atd., je dle mých zkušeností funkční a efektivní. Otevírá přitom možnosti pro evaluaci výuky, prolnutí uměleckých disciplin v rámci studia, pro spolupořádání pódiových aktivit, festivalů, workshopů, mistrovských kurzů apod. V rámci někdejšího vedení školy jsem byl reprezentantem tohoto trojfakultního celku a jsem jeho zastáncem nadále.

Činnost rektora vnímám z tohoto pohledu v rovině uměleckých a společenských garancí, vztahové koordinace, v aspektech mediální prezentace školy, jakož i partnerské spolupráce s tuzemskými a zahraničními subjekty. Kolegium rektora, tzn. prorektory, děkany fakult, kvestora, vnímám jako řídící centrum školy. Týmová spolupráce je pro každou fakultu zárukou maximální informovanosti, přehlednosti a korektnosti. Rektor pak řídí činnost prorektorů a kvestora v návaznosti na potřeby fakult i školy jakožto celku. Rovněž společná pracoviště, katedra tělesné výchovy, katedra cizích jazyků, knihovna AMU, kolej AMU, detašované pracoviště v Berouně, školící a rekreační středisko Poněšice jsou pod stálou gescí vedení AMU. Pouze takto lze, dle mých zkušeností, zohledňovat průběžně jejich požadavky.

Dlouhodobý záměr školy

Součástí celkové strategie AMU je „Dlouhodobý záměr“, jenž je každoročně aktualizován a předkládán MŠMT. Jsem zastáncem metody uvážlivého doplňování a příkladného plnění. Škola, která postupuje s plnou zodpovědností a efektivitou, je i v obecném vnímání školou garantující kvalitu. Dlouhodobý záměr má reflektovat potřeby školy stran vybavenosti, která je nezbytná pro moderní výuku a následně usnadňuje vstup absolventů do praxe, má udržovat majetek školy, napomáhat vnitřní komunikaci řídící a výkonné složky, má volit nejefektivnější způsob údržby, obsluhy a ostrahy všech objektů.

Vedle inovačních tendencí je potřeba posilovat soustavně i vědomí hospodárnosti, pospolitosti a zodpovědnosti vůči společnému majetku. V mé koncepci je flexibilní aktualizace Dlouhodobého záměru na základě stanovených priorit a potřeb školy.

Renomé a etika školy

V současnosti se stále jedná o variantách vysokého školství. V rámci plnění tuzemských i mezinárodních smluv se to týká sféry výukové a rovněž procesů ve vědě a výzkumu. I výhledově budou podporovány instituce, které dosahují ve svých oborech excelentních výsledků a vykazují výraznou uplatnitelnost svých absolventů v praxi.Výrazně bude podporována i mezinárodní výměna studentských a pedagogických mobilit. Zde připadá pro rektora dvojí úkol:

a) spolupodílet se na řešení financování vysokých škol a obhajovat důležitost umělecké části v komplexu vysokých škol, včetně specifika jejich financování

b) zabezpečovat zvyšování kvality vysokoškolského vzdělávání prostřednictvím studijních nároků a pedagogické kvality, přičemž ukazatelem je osobnostní spektrum a kvalita výstupu.

Dále je nezbytné opakovaně prokazovat kvalitu výzkumných a vědeckých procesů na uměleckých školách. Odpovědí na pochybnosti stran exaktnosti výuky v uměleckých disciplinách je špičková kvalita výstupu a minimalizovaný počet případů nedokončeného studia. Tento trend musí být obecným zájmem školy.

Důležitým momentem je soustavná analýza učebních plánů, které mají korespondovat s výukovou potřebou a novými vývojovými trendy, nikoli se setrvačností pedagogických úvazků. I v této oblasti je nutno hledat jednu z příčin stagnace mezd pedagogů.

Umělecká reflexe a veřejná vystoupení jako součást výukového procesu

Veřejná činnost studentů AMU je silným stimulačním momentem při studiu a je ideální sondou do umělecké typologie. Ukazuje stupeň zvládnutých požadavků v technické i tvůrčí rovině. Je to jeden za základních ověřovacích pilířů výuky, který nelze simulovat jinou metodou. V rámci návrhu koncepce řízení AMU podporuji ambice, aby sídla fakult byla kulturními centry svých oborů. Aby se nestala zapouzdřenými útvary sloužícími výhradně vzdělávání. Stávající praxe dokládá, že soustavná vazba na odbornou i laickou veřejnost je v rámci celého komplexu českého vysokého školství jedinečná a je nezbytné ji nadále zdokonalovat a profilovat. Tento trend je nutno neustále obhajovat v rámci rektorských aktivit i při jednání s MŠMT, neboť se jedná o fenomén vnitřní i vnější evaluace školy v jejím každodenním režimu, v neuvěřitelně širokém spektru a stálé aktualizaci.

Generační vyváženost pedagogických pracovníků

Škola není o snech, nýbrž o skutcích. Takto to vyjádřil Seneca a takto to platí i v současnosti. V ekonomicky silném světě se uplatňuje model profesorského vedení s možností praktického zapojení asistentů do výukového modelu. Jde přitom často o odchovance jedné výukové linie, kteří znají metodiku i výukové záměry, ale dokáží je modifikovat a konkretizovat do své představy a stylu práce. Tato metoda je zárukou neustálého vývoje v daném oboru i vstřebání nových impulsů a metod. AMU podporuje zvýšeným zájmem a měrou doktorské studium a oprávněně očekává, že z těchto vynikajících studentských osobností se bude generovat i patřičný počet zájemců o pedagogické působení na fakultách v kvalitě, jež by následně vstoupila do generační struktury školy. Nicméně bylo by naivní se domnívat, že takto lze generační vyváženost zaručit. Je proto nezbytné vytvářet takové podmínky, klima a renomé školy, aby výrazné umělecké osobnosti vstupovaly do součinnosti formou pedagogické spolupráce, či krátkodobých stáží, kurzů, přednášek. Pozornost je nutno zaměřit tam, kde je dlouhodobě zjevná názorová, vývojová a profilační stagnace. Ideálním stavem je zastoupení tří pedagogických generací. V těchto intencích je nezbytné požadovat maximální náročnost v rámci habilitačních a profesorských jmenovacích řízení.

Hospodárnost a přehled o efektivním využití finančních zdrojů v rámci fakult

„Peníze jsou vždy až na prvním místě“ řečeno razantně, ale, bohužel, výstižně. A k tomu lze dodat, že „ z cizího krev neteče“.Tato filozofie se vyskytuje, v přístupu ke společnému majetku, bohužel, i na naší škole. Dokonce je to mnohdy obhajováno slovy“ to je součástí umělecké duše“. Není a nesmí být. Částky, které každoročně vynakládáme na nápravu vandalství a nešetrnosti nejsou malé a mohou být použity jinak. Poškození technologických zařízení, hudebních nástrojů, produktů knihovny, znečištění, či poškození interiéru apod. nás všechny stojí konkrétní finanční prostředky, za něž lze pořídit něco smysluplného a chodu školy napomáhajícího. Posilování osobního postoje k šetrnosti považuji za klíčový moment pro součinnost nás všech – pedagogů, studentů, administrativy i technického aparátu. Vedení školy musí být samo příkladem pro ostatní a nesmí měřit různým metrem při průkazných momentech vandalismu a lajdáctví. Je nezbytné, aby byla každým rokem jasně zpracována zpráva o finančních nákladech na pojištění, údržbu, ostrahu a opravy v rámci jednotlivých fakult.

Ubytování a stravování

Součástí vzdělávacího procesu je i celková kulturnost. Do ní tedy spadá i úroveň vztahů, stravování a ubytování. Po rekonstrukci koleje AMU je ubytování nad běžným standardem českých vysokých škol a nepochybně bude vyšší počet zájemců, než je ubytovací kapacita. Je nezbytné stanovit ubytovací kriteria tak, aby plně vypovídala o faktické potřebě a kvalitě žadatele. Je nezbytné zaručit rovněž plnou transparentnost posouzení všech žádostí a následně průkaznou využitelnost ubytovací kapacity. Rovněž otázce stravování studentů a zaměstnanců je nezbytné věnovat maximální podporu a pozornost. Společné stravování neplní jen občerstvovací funkci, nýbrž i normy společenské a kolegiální aspekty napříč obory, generacemi i funkčním postavením.

Zabezpečení objektů a eliminace krádeží

Opakované krádeže výukových pomůcek, hudebních nástrojů, finanční hotovosti, osobních dokladů, či vybavenosti školy musí vést k posílení osobní prevence a opatrnosti, ale též k eliminačnímu postupu při povolení vstupu do objektů školy. Je evidentní, že turniketový systém zabezpečení, který může někdo chápat jako zásah do akademických práv a svobod, je řešením, které minimalizuje riziko krádeží a poškozování osobního, nebo školního majetku.

Zahraniční spolupráce

AMU má uzavřeny desítky smluv se zahraničními partnery a ty umožňují velmi aktivní a kvalitní spolupráci jak v rovině výměny studentských a pedagogických mobilit, tak i studijních zkušeností a poznatků. V praxi to znamená, že jsme akceptováni jako přínosní a perspektivní partneři, jako nová inspirace a motivace. Stejným způsobem musíme postupovat i my. Svoji výstupní kvalitu bychom měli posuzovat jak našimi evaluačními kriterii, tak i ověřenou evaluační metodikou vyspělých evropských a zámořských škol. V rámci zahraniční strategie školy je nutno uvažovat o intenzivní spolupráci, nikoli jen o četnosti partnerů. Od roku 2000 získala jen HAMU přes 200 ocenění na mezinárodních soutěžích a to dokládá efektivitu výběru kandidátů pro studium i studia samotného. Ovšem nové výukové postupy ověřené zahraniční praxí přinesou i nám další varianty a možnosti a pomohou eliminovat syndrom stagnace a uspokojení.

Věda a výzkum

Existenci fakultních ústavů, jakož i centrálního koordinátora vědecko-výzkumné činnosti a případně předkladatele společných výzkumných projektů školy je nutno maximálně podporovat. V činnosti i v jeho zapojení do struktur vědecko-výzkumného komplexu vysokých škol České republiky. Výsledky výzkumu pak neprodleně aplikovat do výukového a vzdělávacího systému, případně v součinnosti dalších uměleckých škol a subjektů v tuzemsku a zahraničí. JE NEZBYTNÉ VÉST VŠECHNY KROKY K DOSAŽENÍ MAXIMA V TABULCE HODNOCENÍ VÝZKUMNÉ ČINNOSTI VYSOKÝCH ŠKOL.

Sumarizace

Akademie múzických umění je školou multioborovou a je nutno ji takto i nadále profilovat. Umělecký aspekt je zde dán nejen tradicí, ale i uměleckými ambicemi mladé generace. Současná světová kultura oceňuje původnost a jedinečnost stejně jako tomu bylo v minulých staletích. Umění nevzniká z ničeho a pro nic. Součástí trvalé tvůrčí materie je vnímavost, všímavost, fantazie, ale také připravenost, pracovitost, odhodlanost a pokora.

Ve své koncepci kladu důraz na týmové řízení školy, na efektivitu vzdělávacího procesu, na hospodárnost, na transparentnost dělení finančních prostředků mezi fakultami, na rozvoj vědeckých a výzkumných procesů, na kulturnost, na vztahovou problematiku, na uměleckou praxi, na zahraniční spolupráci, na zabezpečení duchovního i majetkového potenciálu, na generační vyváženost, na středně i dlouhodobé záměry a vize školy.

Toto vše lze uskutečňovat každodenně a ihned.

Nicméně chci zdůraznit, že je na každém z nás, s jakou věrohodností budeme mezi sebou i na veřejnosti působit umělecky, odborně a společensky.

prof. Jiří Hlaváč

© 2007-2011 Akademie múzických umění v Praze